Die Organisation als modernes Kolosseum.

Mikropolitik

„In Organisationen tobt das Leben. [Organisationen] sind [...] in Wirklichkeit Arenen

heftiger Kämpfe, heimlicher Mauscheleien und gefährlicher Spiele

mit wechselnden Spielern, Strategien, Regeln und Fronten.“

Küpper & Ortmann, 1990, S. 7

Die Vorstellung des Menschen als „homo oeconomicus“, der Entscheidungen einzig auf Basis von rationalen und ökonomischen Gründen fällt, ist bereits seit einigen Jahrzehnten hinfällig. Spätesten seit den Arbeiten von Kahneman und Tversky ist bekannt, dass Entscheidungen selten auf reiner Logik beruhen. Dies gilt selbstverständlich auch für die Entschlüsse in Organisationen. So fließen in die Entscheidungsfindung noch weitere, maßgebliche Aspekte mit ein, bspw. die Emotionen oder Interessen der verschiedenen Parteien. Dabei sind die Methoden und Instrumente, die hier zum Einsatz kommen, um die eigenen Interessen zu wahren, ganz unterschiedlich und es kann als Folge auch zu hart geführten Verhandlungen oder Auseinandersetzungen kommen. So beschrieb Mintzberg Organisationen schon 1983 als politische Arenen in denen ständige Aushandlungsprozesse und Kämpfe toben, um Entscheidungen zu beeinflussen und die eigenen Ziele voranzutreiben. Da Menschen bei jeder Entscheidung auch die eigenen Interessen und Ziele mit berücksichtigen und diese durch Einflussversuche zu schützen suchen, kann sich niemand diesen Kämpfen entziehen. Um diese allerdings erfolgreich zu führen, benötigt man soziale Kompetenzen, um auf dieser mikropolitischen Ebene gerüstet zu sein. Mikropolitisch Handeln bedeutet dabei, andere Personen mittels Macht- und Einflusstaktiken zu instrumentalisieren, um im organisationalen Kontext, eigene Ziele zu erreichen. Wie gut jemand sich in diesen Arenakämpfen schlägt, hängt maßgeblich von den mikropolitischen Kompetenzen ab.

 

Bereits 1981 betitelte Pfeffer mikropolitische Fähigkeiten als notwendige Kompetenzen, um in Organisationen erfolgreich bestehen zu können und Norzailan, Yusof und Othman sehen in der Fähigkeit politisches Verhalten zu verstehen und zu steuern eine der drei essentiellen Fähigkeiten, um auch als Führungskraft strategisch und erfolgreich agieren zu können. Mikropolitische Fähigkeiten sind darüber hinaus auch vor dem Hintergrund der sich stetig verändernden Unternehmensumwelt in Folge von Globalisierung, Technologisierung und Flexibilisierung relevant. Denn in Zeiten, in denen die einzige Konstante die Veränderung ist, sind Fähigkeiten, die eine Anpassung an neue Gegebenheiten und den Erfolg in verschiedensten Anforderungssituationen ermöglichen, essentiell.

 

Aber was genau befähigt Menschen, sich mikropolitisch kompetent zu verhalten? Eine Forschergruppe um Gerald Ferris definierte 2007 vier Dimensionen der mikropolitischen Kompetenzen. Als erste Dimension definierten die Forscher die Netzwerkfähigkeit, also die Fähigkeit, nutzbringende Netzwerke und Personen zu identifizieren sowie Beziehungen zu diesen aufzubauen. Der soziale Scharfsinn bildet die zweite Dimension. Er beinhaltet neben der Beobachtung auch das Verständnis für soziale Interaktionen und die Interpretation des eigenen Verhaltens sowie des Verhaltens anderer Personen. Als scheinbare Aufrichtigkeit bezeichnete die Gruppe um Ferris den Fokus auf die wahrgenommenen Intentionen des eigenen Handelns bei anderen Individuen. Je ehrlicher und direkter eine Person auf andere wirkt, desto aufrichtiger wird sie wahrgenommen. Die letzte Dimension bildet der interpersonelle Einfluss. Die Fähigkeiten dieser Dimension ermöglichen die Anpassung des eigenen Verhaltens auf die entsprechende Situation sowie die andere Person, um gewünschte Reaktionen hervorzurufen. 

 

Im Laufe der letzten Jahre wurden vermehrt Studien zu den Zusammenhängen dieser Fähigkeiten mit verschiedensten organisationalen Kennwerten betrachtet. Hierbei konnten verschiedene Wissenschaftler eine große Bandbreite an Zusammenhängen identifizieren. Neben einer gesteigerten Produktivität und Leistungsfähigkeit, zeigen Personen mit ausgeprägten mikropolitischen Fähigkeiten ein geringeres Stresslevel sowie eine allgemein bessere Gesundheit. Solche sozialen Fähigkeiten wirken sich jedoch nicht nur auf die eigene Person aus, sondern Führungskräfte können diese Fähigkeiten auch nutzen, um ihre Führungseffektivität zu steigern und auch einen positiven Einfluss auf ihre Mitarbeiter zu wirken.

 

Offen bleibt jedoch vorerst die Frage, ob sich solche Fähigkeiten überhaupt trainieren oder gar erlernen lassen. Sicher fällt jedem spontan ein Mensch ein, der scheinbar immer automatisch das Passende sagt, die richtigen Leute kennt und es immer wieder schafft, andere für sich einzuspannen, um die eigenen Ziele zu verfolgen.

 

Manche Persönlichkeitseigenschaften können durchaus hilfreich sein. So tragen bspw. eine ausgeprägte Extraversion oder eine hohe Selbstwirksamkeitserwartung zu guten mikropolitischen Fähigkeiten bei, jedoch bilden auch Entwicklungs- und Lernerfahrungen eine bedeutsame Rolle. Ein Erlernen oder Trainieren solcher Fähigkeiten ist somit möglich. Neben Mentoring oder Vorbildern sind hier insbesondere Schulungen und Trainings hilfreich, um die entsprechenden Kompetenzen zu fördern und weiterzuentwickeln.


Mikropolitische Fähigkeiten können und sollten jedoch auch immer kritisch betrachtet werden. Wie solche Kompetenzen eingesetzt werden, hängt wie bei allen andere sozialen Fertigkeiten immer von der Person und den jeweiligen Zielen ab. Diese können mit den Zielen der Organisation übereinstimmen und diese damit fördern, sie können den Organisationszielen allerdings auch konträr gegenüberstehen. Daher ist es auch immer essentiell, nicht alleine die Fähigkeiten und Kompetenzen zu schulen, sondern auch sicherzustellen, dass die Führungskräfte und Mitarbeiter die gleichen Ziele verfolgen wie die Organisation.

Wir als Hazelnut Consulting unterstützen unsere Kunden als Spezialisten dabei, durch Schulungen und Trainings mikropolitische Fähigkeiten zu entwickeln sowie nutzbringend für die Organisation einzusetzen.

Literatur:

Ferris, G. R., Treadway, D. C., Perrewé, P. L., Brouer, R. L., Douglas, C. & Lux, S. (2007). Political Skill in Organizations. Journal of Management, 33(3), 290–320.

 

Kimura, T. (2015). A Review of Political Skill: Current Research Trend and Directions for Future Research. International Journal of Management Reviews, 17(3), 312–332.

 

Küpper, W. & Ortmann, G. (1990). Mikropolitik Rationalität, Macht und Spiele in Organisationen (2. Aufl.). Wiesbaden: Springer.

 

Munyon, T. P., Summers, J. K., Thompson, K. M. & Ferris, G. R. (2015). Political Skill and Work Outcomes: A Theoretical Extension, Meta-Analytic Investigation, and Agenda for the Future. Personnel Psychology, 68(1), 143–184.

 

Neuberger, O. (2006). Mikropolitik und Moral in Organisationen. Herausforderung der Ordnung (2., völlig neu bearb. Aufl.). Stuttgart: Lucius und Lucius.

 

Norzailan, Z., Yusof, S. & Othman, R. (2016). Developing Strategic Leadership Competencies, Journal of Advanced Management Science, 4(1) 66–71.

 

Vigoda-Gadot, E. & Drory, A. (2016). Handbook of Organizational Politics. Looking Back and to the Future (2nd ed.). u.a. Cheltenham, UK: Edward Elgar.

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